Com que frequência você ouve alguém – um novo CEO, um consultor de gestão, um guru de RH, um colega de trabalho – falar sobre a importância da cultura organizacional?

A cultura organizacional já não é mais um assunto para o futuro, ela é um assunto para o presente.

Proporcionar uma cultura organizacional adequada para o crescimento do RH é um dos maiores desafios do RH moderno.

Você gostaria de alinhar seus colaboradores à cultura do seu negócio?

Descobrir como influenciar a mudança cultural que sua empresa precisa?

É sobre isso que falaremos aqui neste artigo.

E acredite, você conseguirá modificar a forma como as pessoas se comportam e funcionam, mas é preciso ter paciência.

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Para começar, é preciso entender que a cultura existe, mesmo que você não tenha pensado sobre ela ou a projetado, ela surge naturalmente.

No seu pior, ela pode ser um grande obstáculo para a produtividade e o sucesso do negócio.

No seu melhor, ela é um energizador emocional. Uma das maneiras que das empresas obterem uma vantagem competitiva.

A cultura de uma empresa é sua personalidade básica, a essência de como suas pessoas interagem e trabalham.

Ela é complexa e se manifesta principalmente através de mudanças graduais no quadro de lideranças e nas estratégias do negócio.

Uma das definições mais úteis é a de que a cultura é o padrão de comportamento auto-sustentável que determina como as coisas são feitas.

Ela se forma a partir de hábitos naturais de seus colaboradores, que são repetidos e incentivados – ou não – e geram respostas emocionais na sua equipe como um todo.

Pense no exemplo de um aplicativo de transportes presente em todo o mundo, uma empresa cujo crescimento acontecia através da expansão para novas cidades.

Muitas dessas cidades consideravam o serviço ilegal, mas a empresa investia e incentivava massivamente sua expansão.

Para isso, seus colaboradores eram desafiados a encontrar brechas na lei, a arrastar longos processos judiciais contra órgãos do governo, tudo para que a empresa continuasse crescendo.

Ao longo dos anos, esses comportamentos foram se enraizando na empresa, e atraindo novos colaboradores que se sentiam confortáveis com essas práticas.

E foi assim que se formou uma cultura onde “tudo era válido se fosse para o crescimento”.

Hoje, esse aplicativo sofre as consequências nas denúncias de irregularidades e assédio.

As culturas organizacionais são constantemente renovadas e evoluem lentamente.

O que as pessoas sentem, pensam e acreditam se projeta e molda a forma como elas desenvolvem suas atividades e conduzem os negócios.

Os esforços formais para mudar uma cultura (para substituí-la por algo completamente novo e diferente) raramente conseguem chegar ao coração do que motiva as pessoas.

Você pode facilmente estampar as paredes da sua empresa anunciando novos valores, mas as pessoas continuarão com seus hábitos familiares e confortáveis.

A complexidade da cultura não deve impedir o RH de tentar usar a cultura como uma alavanca para o negócio.

Afinal, as empresas que conseguem definir uma cultura vantajosa colhem os frutos em retenção dos colaboradores, melhora da qualidade do local de trabalho entre outros benefícios.

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Então, se você não pode simplesmente substituir toda a cultura, trabalhe para realinhar alguns dos aspectos mais importantes.

Três dimensões da cultura organizacional afetam significativamente o alinhamento dos seus colaboradores:

Lembretes simbólicos – (artefatos que são inteiramente visíveis), tais como prêmios, linhas do tempo, símbolos que representam objetivos da empresa etc.

Comportamentos chaves – (atos recorrentes que desencadeiam outros comportamentos e que são visíveis e invisíveis), tais como o Presidente que interrompe os líderes durante as reuniões, ou os líderes que não seguem as políticas da empresa etc.

Mentalidades – (atitudes e crenças amplamente compartilhadas, mas exclusivamente invisível), tais como a crença de que toda vez que alguém é chamado pelo RH é para receber uma advertência. Ou de que um colega que ganha menos não pode liderar outros que ganha mais etc.

Destes, os comportamentos chaves são os mais poderosos na hora de promover uma mudança real.

Isso porque o que as pessoas fazem é mais importante do que o que elas dizem.

Assim, para obter influências mais positivas na sua situação cultural, você deve começar a trabalhar na mudança dos comportamentos mais críticos – depois disso, as mentalidades também mudarão.

É preciso ter paciência, mas após algum tempo, padrões e hábitos de comportamento que foram alterados podem produzir resultados positivos para a organização.

Você até pode estar perguntando: se é tão difícil mudar a cultura organizacional, por que devemos tentar mudá-la?

As pesquisas mostram que as empresas que moldam sua cultura em função dos objetivos estratégicos. Ou seja, aquelas que usam abordagens emocionais para influenciar o comportamento dos funcionários são significativamente mais propensas a obter resultados positivos duradouros.

A cultura organizacional profundamente enraizada não pode ser substituídas por uma atualização simples, nem mesmo com grandes esforços de implementação.

Até certo ponto, sua situação cultural atual deve conter componentes que oferecem vantagens naturais à empresa, bem como componentes que podem atuar como freios.

Não existe uma cultura que seja inteiramente ruim, nem uma que seja inteiramente boa.

E é por isso que o RH deve compreender e reconhecer quais características são positivas e quais são negativas. E depois discernir em quais condições esses traços são uma força ou uma ameaça ao negócio.

É comum as organizações tentarem mudar mentalidades – e, finalmente, os comportamentos -, através de novos valores e visões.

Essa técnica não funcionou, por exemplo, com uma multinacional de energia, onde a fraude contábil e o escândalo de corrupção assolou seus negócios. Mesmo que os valores de excelência, respeito, integridade e comunicação estivessem esculpidos no mármore da sua sede global, em Houston.

Isso porque é preciso, primeiro, mudar os comportamentos chaves, e então a mudança de mentalidade acontecerá.

Afinal, a cultura organizacional é muito mais uma questão de fazer do que dizer.

Tentar mudar uma cultura através de e-mail marketing, treinamento e desenvolvimento de executivos e líderes e novos adesivos de valores nas paredes não funciona.

Já mudanças nos comportamentos chave – mudanças tangíveis, acionáveis, repetitivas, observáveis ​​e mensuráveis ​​- são um bom começo.

Alguns bons exemplos de mudança de comportamento, que observamos em várias empresas, relacionam-se com:

• Empoderamento (redução do número de aprovações necessárias para as decisões);
• Colaboração (criação de formas fáceis de convocar projetos conjuntos;
• Relações interpessoais (planejar em conjunto as práticas adequadas para resolver questões contenciosas ou queixas).

Nós vivemos na era do imediatismo.

E isso se aplica tanto à cultura organizacional quanto aos hábitos de consumo de mídia das pessoas entre outros.

Quando os colaboradores ouvem sobre novas iniciativas e esforços e, em seguida, não vêem nenhuma atividade relacionada a isso, tendem a se tornarem céticos.

É por isso que é extremamente importante mostrar o impacto dos esforços culturais nos resultados das empresas o mais rápido possível.

Um método eficaz para fazê-lo é implementar pilotos de desempenho, ou seja, projetos de demonstração do impacto de uma mudança.

Os pilotos são esforços de baixo risco – como a aplicação em uma unidade específica, por exemplo, com um objetivo claro e que podem ser controlados e avaliados.

Por exemplo, imagine que uma das suas lojas não esteja performando devido ao comportamento dos funcionários de não planejar nem mensurar suas atividades.

Para isso, você pode implementar uma mudança de comportamento ao definir uma série de “mínimas de time”.  Esta mudança que inclua uma reunião mensal para planejar e reuniões diárias para acompanhar as atividades.

Após um determinado período de tempo, você poderá verificar se os “mínimos de time” foram efetivos na obtenção dos resultados. E, se for o caso, implementar na empresa inteira.

Embora desafiador, multidimensional e muitas vezes difícil de lidar, a situação cultural de uma empresa constitui um poderoso conjunto de recursos emocionais.

Como é o caso de outros recursos – humanos, tecnológicos e financeiros – cabe aos líderes se esforçarem para obter o máximo de valor.

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Até certo ponto, a cultura pode ser comparada às forças naturais, como ventos e marés.

Esses elementos estão lá em segundo plano, às vezes despercebidos, às vezes óbvios.

Dotados de imenso poder, eles podem prejudicar planos e inibir o progresso. Eles não podem ser domesticados ou essencialmente alterados.

Mas se você os respeitar e entender como os aproveitar ao máximo, se você trabalhar com eles e utilizar seu potencial, eles podem se tornar uma fonte de energia. E fornecer uma diferencial competitivo vantajoso.

E a melhor maneira de começar é fazer uma série de perguntas:

• Quais são as forças emocionais mais importantes que determinam o que suas pessoas fazem?
• Quais mudanças de comportamento são mais importantes para o cumprimento dos estratégicos e operacionais?
• Quem são os autênticos líderes – formais ou não – que você pode buscar ajuda?
• O que você e o RH podem fazer de diferente para sinalizar e reforçar esses comportamentos chaves na cultura organizacional?

A mudança da cultura organizacional é lenta porém vantajosa.

Por isso, persevere mesmo que você não obtenha resultados extraordinários do dia para noite.

Um dos desafios de trabalhar com a cultura organizacional é que, como observamos, muda gradualmente muitas vezes. É muito devagar para os líderes que enfrentam concorrentes em um mercado cada vez mais competitivo. Essa é a má notícia.

A boa notícia? Se você aborda a cultura com respeito e inteligência, você pode usá-la como um diferencial competitivo único.

E se a mudança da cultura organizacional é lenta para você, também é para o seu concorrente.

Portanto, não há melhor momento para começar a mudança do que o momento atual.

Um abraço.